Rostros de La Singapur marítima: Tan Chong Meng, el orquestador de las cadenas de suministro

Desde una caída del comercio mundial en medio de cierres de fronteras durante el primer semestre de 2020 hasta una fuerte reactivación de la demanda hoy en día , en la medida en que los puertos se enfrentan ahora a la congestión, mucho ha cambiado en apenas un año.

Una gran diferencia es que hay más optimismo que antes.

Este es el caso del operador portuario global PSA International, cuya cartera incluye sus terminales insignia en el Puerto de Singapur. En marzo pasado (2020), el director ejecutivo del grupo, Tan Chong Meng, dijo que es probable que el negocio de PSA se retrase de dos a tres años como resultado del brote. Hoy, ha revisado el plazo a sólo uno o dos años.

La razón del optimismo: un retorno de la demanda más rápido de lo esperado. El año pasado, PSA gestionó 86,6 millones de unidades equivalentes (TEU) de contenedores en sus proyectos portuarios, lo que su equivale a una ligera mejora del 1,7% respecto a hace un año. El rendimiento en su buque insignia PSA Singapur cayó sólo un 0,9%, hasta los 36,6 millones de TEU. A pesar de la interrupción, los volúmenes totales no se vieron afectados significativamente.

«Se puede decir que fue una combinación de dos trimestres muy diferentes, pero en general, terminamos casi igual», señaló el Sr. Tan.

Los volúmenes comerciales mundiales se habían desacelerado significativamente en el segundo trimestre a medida que la pandemia alcanzaba su punto máximo. Con las fábricas cerradas y los transportistas incapaces de hacer su negocio con normalidad, había pocos bienes que pudieran ser trasladados. Como resultado, algunos puertos quedaron paralizados, aunque el Puerto de Singapur permaneció operativo las 24 horas del día.
El parche áspero fue breve. A partir del trimestre siguiente, las actividades manufactureras y la demanda se reanudaron, impulsadas por las necesidades fiscales de gasto y consumo de los gobiernos. Le siguió una mayor actividad portuaria.

«Sigo pensando que perderemos entre un año y dos porque no conseguimos que el crecimiento sea acumulable hasta 2020», dijo. «Cómo vamos a rendir en 2021 en términos de comercio y volumen es algo que todavía no estamos seguros. Hasta que la gente tenga confianza en que la recuperación económica está más segura, más ciertos rieles, el jurado todavía está fuera».

El Sr. Tan añadió que, si bien hay demanda de más movimiento de carga, la cadena de suministro mundial sigue sin fluir al mismo ritmo que antes. «Los aspectos físicos de las operaciones – personas que conducen camiones, personas en los puertos – no se han vuelto normales. Y todavía no es completamente normal en muchas partes del mundo».

Pero la desaceleración del ritmo no está impidiendo que PSA acelere su propio impulso de cambio. Se embarcó en su «reinicio» hace unos años, comenzando con un empuje digital. Ahora ha identificado su papel en la industria, que va a ser un «orquestador de la cadena de suministro».

«Anteriormente, la logística era una industria muy fragmentada. El concepto de orquestación era bastante imposible. Pero ahora, la tecnología digital le ha permitido facilitar, incluso si no hemos alcanzado el consenso de la industria sobre estándares y sistemas, y todavía está sujeta a acuerdos mutuos. Y luego, con covid, hemos visto surgir preocupaciones más duraderas sobre la sostenibilidad en un mundo postpandémico», señaló el copresidente del Grupo de Trabajo Emergente Más Fuerte, que se creó para guiar la recuperación económica de Singapur del COVID-19.

«Así que tenemos que unir soluciones. Nos gustaría pasar de alguien que facilita a alguien que propone las soluciones para que la gente tome el cargo. Queremos hacer hincapié en que es necesario unirnos. Es como una orquesta y todos jugaremos un papel juntos dentro del mismo espacio de solución. Nos gustaría ser un jugador clave en ese espacio».
P: Usted lideraba seis negocios globales en el Royal Dutch Shell Group antes de unirse a PSA en 2011.
¿Cómo surgió ese movimiento?
Sr. Tan: No es frecuente que se aleje de una carrera en la que ha estado durante 20 años. Pero tanto por razones personales como profesionales, era el momento adecuado. Nosotros (mi familia y yo) sentimos que era hora de establecernos dentro del país en lugar de ser parte de un conglomerado global. La familia no quería mudarse a Londres. Así que esto comenzó un reexamen de lo que sigue y ¿qué más?

También sentí que era hora de pasar de la industria del petróleo y el gas a algo que fuera diferente y que también con suerte aprovecharía mis habilidades básicas: entender las necesidades estructurales de los clientes, tomar decisiones de inversión a largo plazo y traer a varias partes interesadas en diferentes países. Esto era lo que PSA necesitaba.

Había adquirido, en los primeros 10 años de su vida corporativa, posiciones en un buen número de ubicaciones portuarias globales, y existía esta perspectiva de construir una empresa global nacida en Singapur. Así que la ambición entonces era ver cómo PSA podría convertirse en esa empresa global, no sólo construyendo sobre sus activos, sino también su gente. No conseguimos encontrar tu ubicación exacta. Así que ahora, 10 años después, estamos aquí.

P: ¿Qué tan diferente de una crisis es COVID-19 en comparación con otros que ha visto?
Sr. Tan: Muchos de los desafíos a los que se enfrentó la industria en el pasado fueron impulsados por desencadenantes artificiales: la adhesión de China a la fábrica mundial, la Organización Mundial del Comercio; la consolidación de líneas navieras; y el sucalamiento y el tamaño de las naves. Esto significa que el ritmo, así como la trayectoria de esos desarrollos eran cosas que estaban bajo nuestro control. Con COVID-19, no sabes con lo que estás tratando.

A principios del año pasado, no teníamos ninguna impresión de que iba a ser una inmovilización de la cadena de suministro impulsada por la pandemia. En pocos meses, nos vimos afectados, empezando por Asia. Pero también descubrimos, sin embargo, que la apreciación de la importancia de las cadenas de suministro aumentó muy rápidamente. La gente todavía necesitaba sus suministros, sus alimentos y estilos de vida para continuar con la mayor normalidad posible, incluso bajo llave. La ingeniosidad de la industria para unirse y asegurar que los suministros críticos crucen las fronteras fue algo que me pareció muy significativo y valioso en el aprendizaje.

P: ¿Qué significa para usted la resiliencia hoy en día?
Sr. Tan: Durante muchos años, vimos que la logística avanzaba hacia el mundo de las materias primas de bajo costo, donde los clientes dijeron: «Quiero el precio más bajo. Puedo arbitrar la producción de un lugar a otro, siempre y cuando haya una conectividad barata y buena». Lo que la pandemia nos enseñó es que no podemos dar esto por sentado.

La idea de productos justo a tiempo, productos baratos, escala, y todos aquellos atributos de la logística que eran deseables en el pasado debe complementarse con mejores soluciones ahora. Los clientes están empezando a pedir más garantías. «Sí, quiero eso, pero ¿puedes darme más certeza?»

En los últimos años, especialmente con la introducción de capacidades digitales, nuevas herramientas han llegado al mercado para permitirnos proporcionar mejores soluciones. Solía ser que los clientes no estaban tan preocupados por la fiabilidad y la resiliencia, que era esa diferenciación proporcionada por un mejor operador frente a un operador de soo. Creo que esta pandemia pone a una empresa como nosotros , que se ha expandido más allá de nuestros puertos a través de los años – en un buen lugar para responder a las necesidades de los clientes. Estamos listos.

P: ¿Cuál es el tema más urgente que la industria marítima tiene que abordar hoy en día?
Sr. Tan: Hay muchos problemas apremiantes. Una de ellas es cómo ser sostenible como industria. Porque para que una industria pueda resolver desafíos a largo plazo, debe comenzar por ser una industria sana y sostenible. Si usted no es sostenible como industria, no hay manera de que pueda ser un participante positivo.

Al resolver problemas comerciales, también debemos resolver el problema de convertirnos en un actor sostenible en las cadenas de suministro. Se trata de sopesar los beneficios, los principios, las personas, todos deben unirse. Creo que ese es el gran desafío, especialmente porque estás resolviendo una combinación de problemas donde a veces están en desacuerdo entre sí.

Veo que el mundo se une de acuerdo, cada vez más, y más rápido. Es mucho más prometedor que en el pasado donde la sostenibilidad surgió sólo después de que todos los demás temas económicos, sociales y comerciales se vieron primero. Ahora hay un creciente acuerdo en que ponemos la sostenibilidad como un objetivo común, y luego tratamos de resolver los otros problemas en consecuencia. Es un cambio muy grande. Si podemos llegar allí con un buen consenso global durante el resto del año, incluso cuando la crisis se enfurece, eso será una gran ventaja para la comunidad.

Fuente: www.smw.sg – http://ow.ly/F5HD30rF2MR