Supply Chain Management ¿qué debe seguir para ser excelente?

Si la compañía tiene un enfoque low cost y es justamente eso lo que aprecian sus clientes objetivos, entonces todos los esfuerzos por reducir y optimizar costes están bien alineados.

Pero ¿qué ocurre si esa cadena de gestión de suministro enfocada al coste pertenece a una compañía cuya propuesta de valor no tiene nada que ver con obtener pedidos gracias a precios bajos?

Este sería un escenario más habitual de lo que parece en las B2B más tradicionales. Muchas empresas simplemente no tuvieron en cuenta sus operaciones ni cadenas de suministro cuando diseñaban su estrategia de compañía… a qué clientes enfocar, con qué atributos de producto, con qué propuesta de valor…. en estos casos, las cadenas de suministro son vistas más como un centro de coste que como un centro de valor.

Cuando esto ocurre, nos encontramos ante una clara falta de alineación entre la estrategia de la compañía y su cadena de suministro, el resultado es un Supply Chain Management estresado, con muchísimos conflictos y discusiones internas y donde las urgencias son lo cotidiano, algo que inevitablemente acaba afectando al cliente.

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Las cadenas de suministro que son muy buenas entregando un atributo de bajo coste, no lo son tanto cuando el atributo ganador de pedidos es la respuesta rápida o una alta calidad, es muy difícil encontrar cadenas de suministro que entreguen todos los atributos ganadores de pedidos (precio, calidad, respuesta rápida, innovación…) a la vez y a alto nivel. Es aquí donde la gestión de los Trade-offs, juega un papel muy importante.

Las compañías que tradicionalmente han visto sus cadenas de suministro como un coste inevitable para hacer llegar un producto o servicio a su cliente, hoy en día están sufriendo, porque los modelos de cadena de suministro enfocados a coste restan capacidad de respuesta y agilidad, que son justamente los atributos más demandados actualmente debido a la irrupción del e-commerce, B2C y de potentes jugadores como Amazon.

Este nuevo escenario (ya no tan nuevo), está cambiando las expectativas de los clientes a una velocidad mucho más rápida de lo que las empresas B2B más tradicionales pueden cambiar.

Y no hay vuelta atrás, actualmente uno de los retos que las B2B tienen que gestionar es cómo adaptarse a este nuevo escenario y, por si fuera poco, cómo hacerlo en un entorno de constante presión sobre los costes, como ocurre en Europa, el mercado más maduro del mundo para muchos sectores. Esta es una complejidad muy difícil de manejar.

El Supply Chain Management como centro de valor

Ante esta encrucijada, ¿Cómo es vista la complejidad en las cadenas de suministro y sus operaciones?, las más tradicionales, las del enfoque interno, las que entienden la excelencia como la continua reducción de costes, la ven como su enemiga, no en vano, a más complejidad, más coste, y trabajaran para eliminarla a toda costa de sus operaciones, probablemente restando capacidad de respuesta por falta de una visión más holística.

Sin embargo, los Supply Chain Management que ponen al cliente en el medio de todo (customer-centric), lo ven como una oportunidad, si son capaces de gestionar eficientemente esa complejidad (lo que no quiere decir que se puedan comparar a una low cost, pero sí tener una relación complejidad-coste eficiente), estarán en una posición de ventaja, ya que serán capaces de diferenciarse, entregando la complejidad demanda por el mercado a unos costes “decentes”.

Para eso, deben definir qué es complejidad (en mi experiencia: cualquier factor que haga que el tiempo de ciclo de cualquier proceso, sea más largo), y cómo impacta en sus cadenas de suministro y operaciones; qué factores influyen en la complejidad (dichos factores pueden ser diferentes dependiendo del sector en el que opere la compañía), clasificar la complejidad en base a esos factores y finalmente gestionarla y optimizarla.

Cuando se hace esto, las compañías son capaces de separar la complejidad demandada por el mercado, que hay que gestionar eficientemente (siempre y cuando se quiera estar presente en ese mercado), con las formas complicadas de hacer las cosas internamente, esas, son las que hay que eliminar. Digamos que complejo y complicarse, no es lo mismo.

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Pero, ¿cómo podemos manejarnos en esa encrucijada? Buscando la alineación de estrategias, la de la compañía y la de la cadena de suministro / operaciones, alineando las capacidades de la cadena de suministro con lo que los clientes necesitan.

La alineación de estrategias es un proceso estructurado, y no tiene porqué ser un proceso único, en el libro, “Cómo hacer de la cadena de suministro un centro de valor”, desarrollo un modelo de cuatro pasos para la alineación de estrategias, es un modelo basado en el ciclo de mejora continua PDCA.

Paso 1. Entender las expectativas de los clientes y la estrategia de la compañía

Si preguntamos a los profesionales del Supply Chain Management cuál es la estrategia de la compañía o cuál es su propuesta de valor ¿podrán dar una definición detallada? Si hacemos la prueba, nos llevaremos alguna sorpresa, no es tan obvio como parece. Aún más si nos preguntamos cuáles son las expectativas de los clientes.

¿Cómo pueden las cadenas de suministro/operaciones entregar el valor requerido por el cliente si no tienen claro cuál es? Esto es todo un reto para las cadenas de suministro más tradicionales, las del enfoque interno, al coste, las que no han pensado en sacar la cabeza por la ventana para ver qué pasa ahí fuera.

Un último apunte en este paso: a veces la coyuntura hace que la compañía tenga unas necesidades internas puntuales, que pueden ser opuestas a su propuesta de valor, esto hay que identificarlo, porque puede causar mucha confusión y conflicto en la organización.

Paso 2. Entender las capacidades de la cadena de suministro, identificar el gap.

¿Son todas las cadenas de suministro perfectamente conscientes de qué hacen bien y qué no tan bien? ¿de cuáles son los atributos que entregan a alto nivel (los ganadores de pedidos) y cuáles no? De nuevo, no es tan obvio como puede parecer, para saber a dónde queremos ir, antes hay que saber de dónde partimos.

Este paso requiere un análisis profundo, a mejor análisis, mejores decisiones se podrán tomar posteriormente, y esto contempla analizar toda la organización de la cadena de suministro: cuántos almacenes tiene la compañía y dónde, sus fábricas, procesos vs. productos, el patrón de la demanda y sus técnicas de previsión, el inventario, las capacitaciones del personal, los indicadores utilizados, el perfil de los productos…

Este análisis permitirá identificar el modelo actual de Supply Chain Management y, sobre todo, cuáles son los atributos que la organización entrega a nivel ganador de pedidos y cuáles no.

Ayuda visualizarlo en un mapa que muestre diferentes modelos de cadena de suministro y sus principales características que hacen posible la entrega de uno o dos atributos a alto nivel. El análisis del paso 2 permitirá identificar el modelo actual (en el mapa de abajo, marcado con un círculo rojo, como ejemplo), asimismo, el análisis del paso 1, permitirá encajar las distintas expectativas de los clientes en el modelo que mejor puede entregar dichas expectativas, lo ideal es que estas encajen en el modelo actual de cadena de suministro (círculo rojo), lo que significaría que estamos alineados, lo más probable, es que queden fuera del círculo mostrando una falta de alineación. Cuando se completa el mapa, queda una herramienta muy visual y potente, a la vez que didáctica.

Si se ha realizado un análisis concienzudo en los pasos 1 y 2, más que probablemente se identificará un gap entre lo que los clientes esperan y lo que la cadena de suministro puede entregar. Si el gap es muy pequeño, enhorabuena.

Paso 3. Crear o ajustar la estrategia de la cadena de suministro: definir el modelo

Se trata de cerrar el gap, si el gap es muy grande, estamos hablando de una transformación de la cadena de suministro, como por ejemplo: cambiar la red de distribución, invertir en nuevos procesos o incluso segmentar el Supply Chain Management si se sirven diferentes mercados con necesidades distintas.

Si el gap es pequeño, entonces estamos hablando de algunos ajustes en la organización, por ejemplo, redistribuir inventarios, cambios en algunos procesos, el rediseño de los indicadores para obtener la información adecuada, establecer nuevas relaciones interdepartamentales, etc…

El objetivo es asegurar que la organización de la cadena de suministro entregue los atributos que demandan los clientes al nivel de ganador de pedidos.

Paso 4. La implantación, construir las capacidades, gestionar los trade-offs.

De nada sirve tener la mejor estrategia del mundo, si luego no se lleva a cabo, es aquí donde fallan la mayoría de las estrategias, en la implantación, simplemente, no hacemos lo que hemos dicho que queríamos hacer.

Aquí es donde se pone a prueba el compromiso de la compañía, especialmente cuando hablamos de transformaciones de la cadena de suministro, aquí se ve qué compañías ven a la cadena de suministro / operaciones como un centro de valor, o, por el contrario, como un centro de coste.

Importante, no hay propuesta de valor sostenible en el tiempo sin su trade-off (Michael E.Porter).

Solo si los trade-offs se identifican, se entienden, se comunican y se aceptan por toda la organización, podrán ser gestionados eficientemente.

Conclusión

Por lo tanto, ¿qué es la excelencia en la cadena de suministro/operaciones? en mi experiencia es aquella organización que es capaz de entregar el valor requerido por el cliente a un nivel ganador de pedidos y que, además, lo hace de forma más eficiente que sus competidores; los competidores que están luchando por entregar el mismo valor, claro está.

Fuente: https://www.iebschool.com/