Construyendo resiliencia en una era de inestabilidad extraordinaria.

Al principio de la pandemia, cuando las empresas y las personas se sentían ciegas por los acontecimientos actuales, todos queríamos volver a la normalidad. Escolaridad normal, lugares de trabajo normales, compras normales de comestibles; es decir, vivir la vida sin mascarillas ni desinfectante de manos ni miedo a una enfermedad inminente.

Pero, ¿qué pasa si volver a la normalidad es exactamente lo que no necesitamos? Tal vez nuestro cambio comunal a quedarse en casa cuando está enfermo ayudará a disminuir la propagación del resfriado y la gripe. La entrega de comestibles es sin duda una opción conveniente para mantener las tiendas menos concurridas, ahorrando tiempo en días laborables ocupados y reduciendo el número de automóviles en nuestras carreteras. Y muchos empleados están disfrutando de la flexibilidad asociada con el trabajo desde casa. De hecho, tal vez estas cosas no son aspectos positivos, sino brillantes letreros de neón que demuestran que las prácticas pasadas ya no nos sirven.

Respuesta a la pandemia

Las pandemias se han predicho durante décadas, y ya han ocurrido antes. Pero la falta de una planificación adecuada ha dejado en claro que los métodos convencionales de gestión de riesgos son defectuosos. Joseph Fiksel es profesor emérito de la Universidad Estatal de Ohio y fue un experto en el panel que asesoró el esfuerzo conjunto entre la Economist Intelligence Unit y la Association for Supply Chain Management (ASCM). Dice que la gestión de riesgos tradicional funciona cuando las organizaciones de la cadena de suministro entienden la magnitud de una interrupción, pero la verdadera resiliencia solo se puede lograr cuando se entiende el panorama de riesgo total.

La panelista experta de ASCM/EIU Bindiya Vakil es la directora ejecutiva de Resilinc Corporation, un producto de gestión de riesgos de la cadena de suministro que mapea las cadenas de suministro globales de las organizaciones, recopila datos y supervisa sus sitios. Resilinc cuenta con un software para monitorear las interrupciones: Recogieron lo que estaba sucediendo en Wuhan, China, en diciembre de 2019, meses antes de que el COVID-19 fuera designado oficialmente como pandemia. A partir de ahí, evaluaron a 1.200 de los proveedores de sus clientes para determinar qué tan preparados estaban para una posible pandemia a partir de enero de 2020: Más del 75% de ellos no habían probado sus planes de pandemia ni los habían actualizado durante más de un año. Muchos no tenían un plan de pandemia o una persona puntual para manejar los procesos. Las organizaciones estarían luchando.

Martin Caddick, socio de MERC &CO LLP, y otro colaborador del punto de referencia ASCM/EIU, señala: «En el mundo actual, la gestión de riesgos se basa en el impacto y la probabilidad». Se da prioridad a las catástrofes con más probabilidades de ocurrir. Pero es difícil evaluar la probabilidad de muchos eventos, incluidas las pandemias.

Eso es lo que pasa con la industria de la resiliencia, dice Caddick. Toda esa planificación es una reacción a otra cosa. En unos años, todo el mundo tendrá planes sobre pandemias, vaticina. Después de los atentados del IRA y los ataques del 11 de septiembre, organizaciones de todo el mundo abordaron el terrorismo potencial mediante la planificación de respuestas; pero eso es simplemente reactivo. Para construir resiliencia, advierte, las organizaciones deben aprender las lecciones de un incidente importante como covid y generalizar esas lecciones.

Un ejemplo: Pocos habrían imaginado un buque portacontenedores masivo bloqueando el tráfico y el comercio durante una semana, por un monto de casi 10 mil millones de dólares. Por supuesto, eso es exactamente lo que sucedió cuando el Ever Given se quedó atrapado en el Canal de Suez en marzo de 2021. Esa amenaza puede haber sido más localizada y de menor duración que los efectos de la pandemia, pero sigue siendo otra señal de alerta de que la globalización significa el potencial de muchas más interrupciones, y más grandes.

Entonces, si los expertos están de acuerdo en que es poco probable que una pandemia sea el próximo desastre que afecte a las cadenas de suministro globales, ¿qué les preocupa?

Malestar social

Una amenaza inmediata para las cadenas de suministro es el malestar social, en todas sus formas. Las amenazas a la estabilidad de la comunidad están ocurriendo en todo el mundo: guerras, disturbios civiles y protestas generalizadas han perturbado la cadena de suministro global. Saber dónde se encuentran los proveedores y cómo se pueden obtener alternativas será fundamental para hacer frente a una crisis social o política urgente.

Además, estos eventos están haciendo que muchas empresas reevalúen su diversidad y prácticas de contratación, haciendo de la justicia social una parte integral de la estrategia empresarial. La equidad «no es sólo un imperativo moral», dice Fiksel. «La inclusión y la diversidad son fundamentales para tener una fuerza laboral resiliente. Una fuerza laboral homogénea crea pensamiento de grupo y puntos ciegos».

Pero construir resiliencia y crear una fuerza laboral socialmente equitativa no es fácil, admite Deirdre White, CEO de pyxera global sin fines de lucro y experta en referencia de ASCM / EIU. Requieren conversaciones difíciles y reconocer la quebrada del sistema. «Abordar eso de frente es realmente difícil», dice.

Además, no se trata solo de lo que su empresa está haciendo; la visibilidad en la cadena de suministro también es crucial para hacer que los cambios se mantengan. «El cambio regulatorio se trata de tener un diálogo colaborativo sobre lo que es importante para usted», dice Vakil. «Política de sostenibilidad, un código de conducta para el proveedor, que evalúa qué tan bien está la empresa en cumplimiento. Debe trabajar con los proveedores y educarlos sobre cómo no cumplen. Es posible que deba crear conciencia con proveedores que pueden no estar informados sobre los temas que le interesan».

Y tienen que seguir adelante. Caddick señala que muchas compañías han «hablado una buena pelea» cuando se trata de ética, pero luego han sido sorprendidas usando mano de obra infantil o esclava. «No se puede ignorar ese tipo de cosas», advierte. «Necesita consistencia en todas sus organizaciones, sin importar dónde se encuentren sus fábricas. De lo contrario, te estás preparando para una mala reputación e infelicidad dentro de la fuerza laboral».

Ciberseguridad

Si bien está claro que los últimos 18 meses han puesto al descubierto las deficiencias que muchas cadenas de suministro mantienen en la gestión del riesgo de una pandemia, otro desafío que ha estado desbascar a las organizaciones durante años es la ciberseguridad. Los expertos en el benchmark coinciden en que la ciberseguridad es una de las mayores amenazas para mantener una cadena de suministro funcional.

La primavera pasada, se estima que 100 compañías, incluidas Microsoft e Intel, y una docena de agencias gubernamentales, incluido el Departamento de Justicia y el Pentágono, se vieron afectadas por el hackeo del software de seguridad SolarWindspor parte de un servicio de inteligencia ruso. Este tipo de ataque pone a las organizaciones y a sus clientes en grave riesgo de violaciones de la privacidad, robo de identidad y cosas peores.

Vakil asesora a las empresas sobre el tipo de procesos que las cadenas de suministro deben poner en marcha para evitar interrupciones por amenazas de ciberseguridad. Señala que muchas violaciones de ciberseguridad se mantienen confidenciales, por lo que los efectos pueden ser incluso peores de lo que el público o el liderazgo se dan cuenta.

«Desafortunadamente, aparte de monitorear su sistema de proveedores usted mismo, tiene que confiar en su proveedor [para estar al tanto de cualquier incumplimiento]. Es por eso que las empresas necesitan trabajar con los proveedores: identificar quién es el más crítico, dónde están tocando su sistema, ¿están correctamente certificados?» Vakil dice. «¿Están continuamente haciendo evaluaciones de amenazas, pruebas de penetración en sus sistemas de forma continua?»

Un informe de junio de 2020 de McKinsey &Co. apoya este argumento: «Hasta hace poco, las firmas financieras eran los principales objetivos [de los ciberataques]… Hoy en día, debido a la digitalización y la automatización, la amenaza es universal». Y, debido a los efectos empresariales del COVID-19, los cambios en las condiciones de trabajo han hecho que sea más difícil para las empresas mantener la seguridad. La adopción a gran escala de tecnologías de trabajo desde casa, el aumento de la actividad en las redes orientadas al cliente y un mayor uso de los servicios en línea presentan nuevas aperturas, que los ciberataques se han apresurado a explotar.

Más recientemente, como reacción a un ataque de ransomware en mayo de 2021, Colonial Pipeline cerró aproximadamente 5,500 millas de tubería, que «transporta el 45% de los suministros de combustible de la costa este», según The New York Times. La ciberseguridad no es solo un problema empresarial; afecta tanto a la infraestructura como a la seguridad nacional.

Por otro lado, argumenta Fiksel, las amenazas de ciberseguridad son una entidad conocida. Los efectos de otros peligros —como las amenazas deliberadas, las turbulencias políticas y las pandemias— son más difusos. Es difícil predecir qué se verá afectado y cómo con estas amenazas emergentes.

«Cyber es el problema de ayer», coincide Caddick. «Hace mucho calor porque ha habido muchos ataques de alto perfil», y agregó que la preparación es una parte crucial de la construcción de resiliencia, pero es desproporcionadamente importante.

cambio climático

Por supuesto, lo más grave es el impacto que el cambio climático ya está teniendo —y seguirá teniendo— en las cadenas de suministro. Fiksel señala la increíble complejidad del problema, como los posibles conflictos entre la resiliencia y la sostenibilidad, y las empresas todavía están tratando de ponerse al día para comprender cómo estas fuerzas afectan sus operaciones.

Aunque la planificación anticipada para las principales interrupciones relacionadas con el clima es una parte importante de la gestión de riesgos, la gravedad del cambio climático significa que las organizaciones no solo deben esperar estos desastres naturales, sino prepararse para cambios graduales en el medio ambiente, como el aumento de los cambios de temperatura que afectan el crecimiento de los cultivos.

El cambio climático es otra razón por la que la visibilidad de la cadena de suministro es crucial, añade Vakil. Las interrupciones relacionadas con el clima necesitan un enfoque regionalizado —sequía en el desierto, huracanes en la costa—, pero muchas empresas no saben dónde se encuentran sus proveedores. «Creen que lo saben», dice, «pero solo saben dónde está la dirección de la oficina corporativa. Su evaluación de riesgos en la dirección de la oficina corporativa es inútil si no fabrican nada allí».

Y no es solo la preparación para desastres para la que las organizaciones deben prepararse. Para construir resiliencia, deben implementar métodos sostenibles que reduzcan sus efectos individuales en el medio ambiente, como la circularidad. Por ejemplo, el informe de 2020 sobre el estado de la sostenibilidad de la cadena de suministro del Mit Center for Transportation &Logistics analiza «los objetivos de la economía circular, como la fabricación y las operaciones sin residuos, la gestión al final de la vida útil de los productos y los objetivos de reducción de plásticos».

White está de acuerdo, señalando: «Creo con todo mi corazón y cerebro que una de las cosas más críticas que cualquier empresa puede hacer hoy en día es ver cómo pueden participar en una economía circular. Los recursos del mundo son finitos, pero no los estamos tratando de esa manera. Continuamos diseñando nuestros negocios aceptando una enorme cantidad de residuos como parte de la ecuación».

Anima a las empresas a ver la naturaleza como un modelo a seguir: «No hay residuos en la naturaleza. Lo que podría parecer un residuo es realmente un recurso para otro organismo. Tenemos que cambiar fundamentalmente nuestros modelos de negocio para utilizar menos recursos y garantizar que los residuos de una empresa se puedan utilizar en otros lugares». Puede que el cambio climático no sea un cisne negro, pero ignorar el agua que ya se está calentando será desastroso para todos. White insta: «No podemos salvar nuestro planeta a menos que las empresas más grandes comiencen a operar de una manera mucho más circular».

Ponerlo en acción

En el lado positivo, a las empresas que crearon resiliencia después de desastres pasados les fue bien durante la pandemia, y esas lecciones se pueden reforzar para eventos turbulentos en el futuro. El terremoto, tsunami y el consiguiente accidente nuclear en Japón en 2011 fue una señal de alerta para muchas empresas, señala Fiksel. La producción para el gigante automotriz Toyota estuvo caída durante meses debido al desastre de Fukushima, debido, entre otras cosas, a la filosofía de fabricación «justo a tiempo», donde la mayoría de los bienes se producen para satisfacer la demanda esperada. Pero sin inventario adicional a mano cuando los almacenes dominantes eran inaccesibles, algunas compañías se quedaron luchando para obtener suministros.

Por otro lado, después de que el COVID-19 alcanzara niveles pandémico, Toyota solo detuvo sus operaciones durante unas semanas. Debido al desastre de Fukushima, dice Fiksel, Toyota había adoptado sistemas de alerta temprana, asesores de terceros y redundancia en proveedores y recursos (tanto energéticos como humanos).

Mirando hacia el futuro, PXYERA global se está asociando con la Corporación de Desarrollo Económico de la Ciudad de Nueva York para lanzar una iniciativa para reimaginar la economía de Nueva York a raíz de COVID-19. La atención se centrará en apoyar a las empresas circulares y a las comunidades de ingresos bajos y moderados en crecimiento, entre otras cosas. Este programa es solo un ejemplo de cómo la recuperación de la pandemia no debería significar un «regreso a la normalidad».

Iniciativas inspiradoras como esta demuestran que una parte clave de la resiliencia es entender que no tenemos que repetir los errores del pasado; podemos tomar lo que hemos aprendido de la tragedia global, la lucha personal y la agitación financiera y reconstruir verdaderamente organizaciones y comunidades más fuertes con futuros más brillantes.

«A raíz del COVID», dice White, «aconsejamos a las empresas que busquen formas de estirar y poner a prueba las habilidades de los empleados y líderes para hacerlos más resistentes en la próxima pandemia o lo que sea que sea. Es una oportunidad no solo para proporcionar un alivio inmediato, sino para cambiar todo el sistema».

Seis consejos para el desarrollo de la resiliencia

«La resiliencia es la capacidad de sobrevivir, adaptarse y florecer frente a los cambios turbulentos», explica Fiksel. Aquí hay seis estrategias que ofrece para construir resiliencia en una cadena de suministro entre las amenazas competitivas de COVID-19, disturbios sociales, ciberataques y cambio climático.

1. Adopte la flexibilidad con respecto a las operaciones, dónde obtiene suministros, cómo se transportan y cómo superar la escasez.
2. Utilice soluciones de tecnología de la información para saber dónde se encuentran sus productos e insumos en cualquier momento, ya sea entrante o saliente, información oportuna sobre el estado de estos productos o alertas tempranas sobre retrasos e interrupciones.
3. «Reducir la toma de decisiones a donde sea más efectiva», dice Fiksel. «Dar a los gerentes la autonomía para entender una nueva amenaza y actuar para prevenirla».
4. Invierta en herramientas de comunicación y servicios de terceros para actualizaciones e información en tiempo real.
5. Dispersión de activos. Distribuya sus activos en varias plantas para que sean menos propensos a la interrupción. También es importante comprometerse con su comunidad. Cuando se interrumpen las cadenas de suministro mundiales, puede haber más posibilidades de bienes y servicios de origen local. Además, el abastecimiento de materiales de pequeñas y medianas empresas puede desarrollar la resiliencia organizacional, fortalecer las economías locales y mejorar la moral de los empleados.
6. Las empresas no pueden hacerlo solas: trabajar en estrecha colaboración con los proveedores y los clientes para levantar banderas y construir relaciones mutuamente gratificantes.

Fuente: www.ascm.org – http://ow.ly/6NBq30rMfGT