SCOR Framework optimiza las operaciones de Boeing

Boeing Co. fue el ganador del Premio ASCM a la Excelencia — Aprendizaje y Desarrollo 2020. Este premio reconoce el compromiso de una organización con la productividad y el avance basado en la aplicación efectiva y continua de conceptos educativos, competencias y mejores prácticas de la formación en equipo basada en el rendimiento de ASCM y el cuerpo de conocimiento de APICS. La fecha límite para ingresar o nominar a una organización o individuo excepcional para los Premios de Excelencia de ascm es el 31 de mayo de 2021. Más información en ascm.org/awardsofexcellence.

Boeing Co., con sede en Chicago, es un fabricante líder de aviones comerciales y aviones de defensa para clientes en 150 países de todo el mundo. Al igual que con cualquier gran negocio, Boeing tiene un alto nivel de complejidad que puede presentar desafíos en la gestión de su red global de cadena de suministro, dice William Ampofo, vicepresidente de la cadena de suministro de Boeing Global Services (BGS).

La compañía está organizada en tres unidades de negocio principales: Boeing Commercial Aircraft (BCA), que gestiona la producción de piezas comerciales; Boeing Defense, Space and Security (BDS), que maneja la cartera de defensa de la compañía; y BGS, que aporta piezas y servicios de posventa tanto para productos comerciales como de defensa. En total, estos grupos están compuestos por aproximadamente 140.000 empleados que trabajan en 413 localidades de todo el mundo. Los grupos también gestionan más de 12.000 proveedores en todo el mundo. Cada unidad de negocio tiene sus propios programas de operaciones empresariales relacionados con productos, en total, alrededor de 180 programas principales que luego se subdividen aún más por requisitos específicos de clientes o contratos.

La forma en que estos programas solían ser gestionados variaba según la unidad de

negocio. En algunos casos, las diferencias fueron el resultado de fusiones y adquisiciones. «Esto a menudo ha sido en beneficio de Boeing», dice Ampofo. «Nuestros equipos han tomado aspectos bien hechos en un solo lugar y los han adoptado para mejorar otros lugares. Sin embargo, este escenario dio lugar a una combinación de diferentes medios de comando, reglas de negocio, prácticas y sistemas.»

Además, las diferentes unidades de negocio tenían diferentes niveles de madurez y capacidades de la cadena de suministro, que a veces no estaban totalmente integradas o apalancadas. Las soluciones únicas de la cadena de suministro de soporte y servicios se desarrollaron individualmente, lo que finalmente aisló la adopción de las mejores prácticas.

Los líderes sabían que tenía que haber una mejor manera: «Con la creciente competencia y un entorno empresarial en constante cambio, como lo vio la reciente pandemia COVID-19, Boeing lo reconoció como clave para incorporar marcos y herramientas estándar de la industria para reducir las actividades no relacionadas con el valor agregado, reducir la complejidad, alinear la empresa con un lenguaje común y, en última instancia, mejorar la forma en que opera», dice Ampofo.

Para lograr estos objetivos, los líderes de Boeing cultivaron un grupo empresarial para transformar, mejorar e integrar la compañía en conjuntos estandarizados de modelos operativos bajo la iniciativa One Boeing. Este grupo identificó una lista de objetivos:

• Proporcione un lenguaje común de la cadena de suministro en toda la empresa.
• Desarrollar una cartera de proyectos de mejora para abordar los puntos de dolor.
• Cree un número menor de modelos operativos estándar diferenciados que se pueden implementar en todo el negocio para cada segmento de clientes para permitir la estandarización en las operaciones, lo que a su vez admite la excelencia operativa.
• Introduzca métricas de rendimiento estándar para permitir una comprensión común de las brechas de rendimiento y las actividades de acción correctivas y de causa raíz.
• Reduzca el tiempo de incorporación y aumente la productividad y la transferibilidad de los empleados.
• Defina claramente la responsabilidad, la responsabilidad y la autoridad en función de la capacidad y no del diseño organizativo.
• Cree una vía de aprendizaje para los empleados que garantice que la organización pueda atraer y retener el mejor talento y capacitar a los equipos para realizar los cambios necesarios.

Programa educativo SCOR impulsa aprendizaje de cadena de suministro

El primer objetivo fue clave para lograr los demás. Debido a que las prácticas en todas las unidades de negocio de todo el mundo eran tan diversas, fue fundamental que todos los empleados hablaran primero el mismo lenguaje de la cadena de suministro para fomentar la integración e implementación efectiva de la práctica, explica Ampofo. Los líderes de Boeing identificaron el modelo de referencia de operaciones de cadena de suministro (SCOR) de APICS como la mejor herramienta para ello porque el marco proporciona un lenguaje común para procesos, rendimiento, personas y prácticas en toda la red de la cadena de suministro.

En asociación con ASCM, los líderes de Boeing crearon un programa de capacitación a nivel empresarial para educar a la cadena de suministro y a los equipos de operaciones sobre el modelo SCOR. Esto comenzó con 10 cursos internos de SCOR-Professional (SCOR-P). Hasta la fecha, 240 empleados se han ganado el aval SCOR-P. Y con el apoyo de ASCM, algunos de estos apoyos entregaron una formación profunda a nivel de líder a más de 600 ejecutivos, altos directivos y sus empleados.

Dando un paso más allá, un Entrenador Maestro ascm SCOR organizó un curso de tren de un día para el SCOR-P avala darles la confianza para proporcionar más formación de visión general de SCOR alrededor de la empresa sin la ayuda de un entrenador maestro ASCM SCOR. Estos nuevos entrenadores entonces estaban obligados a capacitar al menos a 20 miembros adicionales del equipo en sus ubicaciones, educando a 200 miembros más del equipo de Boeing sobre SCOR y ayudando a la organización a alcanzar su objetivo común de idioma.

«Tener una educación APICS me ha ayudado a usar los estándares de la industria para hablar el mismo lenguaje de proceso y discutir las métricas de orientación en diferentes organizaciones», dice Kiku Yasukawa, gerente del plan de la cadena de suministro : suministro e inventario. «Esto nos ha ayudado a encontrar problemas sistémicos y a asociarnos fácilmente para compartir las mejores prácticas con el fin de combatir los problemas universales».

Diny Konstantina Kokkinou, planificadora y especialista en la cadena de suministro, dice que la formación la ha convertido en una colaboradora más eficaz. «La educación, para mí, significa ampliar la forma en que pienso sobre el negocio, pero también las tareas que hay que llevar a cabo», explica. «A través de mis certificaciones SCOR-P y [APICS Certified in Production and Inventory Management], tengo una mejor comprensión de los procesos de extremo a extremo y, por lo tanto, puedo encontrar la causa raíz de un problema más rápido y pensar en soluciones a largo plazo que podrían aplicarse a una escala más amplia.»

Transformación de SCOR mejora programa de aviones de combate Boeing

Muchas de las personas capacitadas también comenzaron a aplicar sus conocimientos a través de los Programas de Aprendizaje de Transformación (TLPs) de SCOR. Hasta la fecha, Boeing ha completado cuatro TLPs en BCA, BDS y BGS sobre programas de producción y mantenimiento.

«Utilizando el marco SCOR y su formación, los equipos pudieron colaborar con los equipos del programa para mejorar los puntos de dolor específicos de la cadena de suministro e identificar áreas temáticas comunes entre las funciones y programas en los que trabajar a nivel empresarial», dice Ampofo.

Uno de los TLPs trabajó para resolver los desafíos de suministro, calidad y programación de producción dentro de los programas de aviones de combate de la compañía en St. Louis. Phil Ament, que era el vicepresidente de Defensa, Espacio y Seguridad de Boeing de Strike, Surveillance and Mobility en el momento del TLP, relata que en enero de 2019, el equipo de Boeing SCOR se puso en contacto para ayudar a resolver estos desafíos mientras el equipo de Ament manejaba la extinción diaria de incendios. «Fue el comienzo de un compromiso que cambió nuestro enfoque y cambió nuestras mentes a una acción correctiva sistémica», dice. «Soy creyente.»

En 90 días, el equipo de SCOR fue capaz de definir claramente las deficiencias del programa de combate, mapearlas a las mejores prácticas y hacer recomendaciones para

mejorar. En junio, cuando las líneas de producción del programa se dirigían a los restablecimientos de fábrica, el equipo de SCOR comenzó a implementar los cambios necesarios.

Ament dice que hubo dos cambios clave en particular que hicieron una diferencia significativa: El primero es la adherencia de la programación maestra y la alineación a la planificación de requisitos de materiales y la política de inventario. El equipo de gestión del programa reescribió el plan de mejora de procesos de negocio para incorporar un enfoque disciplinado y multifuncional de adhesión; cables de viaje para cuando los programas deben volver a disparar; y tableros de cambio divisionales para aprobar los cambios y hacer que las funciones rindan cuentas a sus planes de acciones. Estas medidas corrigieron las señales de demanda, permitieron que la oferta se combinara con los planes de construcción, ayudaron a garantizar que la oferta adecuada estuviera disponible en el momento adecuado y crearon alineación y visibilidad para todos los involucrados en la cadena de suministro de fabricación, explica.

El segundo cambio crítico fue la optimización del inventario mejorada. El equipo analizó la política de pedidos actual y su impacto en la disponibilidad. «Los resultados fueron sorprendentes», relata Ament. «A través de nuestras prácticas actuales, sin saberlo estábamos creando restricciones de suministro. Habíamos establecido nuestros mínimos y máximos demasiado bajos, lo que resulta en existencias y trabajo viajado».

Hoy en día, la escasez crítica en el programa F-15 ha caído un 44%, y la herramienta de optimización de inventario se está compartiendo con otras partes de la empresa.

Una nueva cultura corporativa

Es importante destacar que los beneficios de la educación SCOR se están realizando en toda la organización. «A medida que el impacto de SCOR se extendió por todo el negocio, más líderes vieron el marco como una solución para llevar a cabo el cambio», dice Ampofo. «Empezaron a abogar por ello, en algunos casos, reorganizando sus equipos de la cadena de suministro en torno al modelo».

A medida que los empleados solicitan oportunidades adicionales de capacitación de SCOR, el equipo de SCOR desarrolló una vía de aprendizaje en línea para ayudar a otros empleados a alcanzar un nivel de comprensión más avanzado, así como un portal en línea con ejercicios de capacitación para que los empleados desarrollen experiencia práctica con SCOR, lean six sigma, gestión de procesos y otras metodologías.

La terminología SCOR ahora se utiliza regularmente en conversaciones y reuniones como un lenguaje común con respecto a la cadena de suministro y las

operaciones. Boeing también inició una Comunidad de Práctica SCOR compuesta por miembros del equipo de todo el mundo que comparten problemas, soluciones y mejores prácticas.

El modelo SCOR también ayudó a SCOR-P a alinear métricas en todas las unidades de negocio. Por ejemplo, BGS adoptó la métrica Perfect Order Fulfillment como un cálculo coherente para las prácticas relacionadas y para permitir comparaciones apropiadas y benchmarking interno. Los líderes planean implementar esta métrica dentro de otras unidades de negocio también.

«Todas estas actividades han permitido significativamente a los empleados contribuir a un cambio sostenible y duradero del modelo operativo», dice Ampofo. «Estas actividades han llevado a un cambio importante en el pensamiento y la cultura, lo que nos posiciona para transformar y eliminar aún más la complejidad no de valor añadido dentro de nuestras cadenas de suministro. Ahora tenemos una base firme sobre la que construir como resultado de este esfuerzo de desarrollo educativo y de aprendizaje».

Fuente: www.ascm.org – http://ow.ly/3z3W30rJ3vz