“En la cadena de suministro, el incrementalismo casi siempre fracasa”
El director general de Lokad, empresa de software cuantitativo para la cadena de suministro, abordó esta práctica, la que a su juicio tiende a fracasar porque hace hincapié en llevar a cabo “más de lo mismo” y porque se tiende a desatender los problemas difíciles.
Joannes Vermorel, director general y fundador de Lokad, empresa de software cuantitativo para la cadena de suministro, abordó en una reciente columna lo que se suele llamar “incrementalismo”, es decir, la tendencia a hacer distintos cambios para aumentar indicadores de rendimiento en una compañía.
“Para muchas grandes empresas que operan cadenas de suministro igualmente grandes, el incrementalismo es una de las mayores fuerzas motrices que impiden que se produzca cualquier mejora, a veces durante períodos tan largos como una década”, sostuvo Vermorel. “El incrementalismo es una enorme fuente de distracción para la alta dirección”, criticó el emprendedor y ejecutivo.
El incrementalismo -explicó- suele comenzar con la intención de mejorar un indicador de rendimiento: mejorar la precisión de las previsiones, mejorar el nivel de servicio, reducir el nivel de existencias, reducir el plazo de entrega, etcétera. Para mejorar el indicador de rendimiento, se identifica una parte de la organización como “cuello de botella”: el motor de previsión, el proceso S&OP (planificación de ventas y operaciones), el software de planificación u otra. A continuación, se crea una iniciativa corporativa para mejorar esta pieza.
“En la empresa, el nivel de aceptación por defecto del incrementalismo es alto. No se altera la situación. No se tocan las estructuras de poder de la organización. La misión sigue siendo la misma. Nadie queda marginado ni sustituido. Simplemente se sube el listón para uno o unos pocos indicadores de rendimiento. Esto podría añadir presión a algunos equipos si el objetivo no fuera trivialmente alcanzable de todos modos comprometiendo algo más en otro lugar. Por ejemplo, aumentar los niveles de servicio es trivial siempre que no se preste atención a la generación continua de existencias muertas; reducir los plazos de entrega de los proveedores también es trivial siempre que no se preste atención a los retrasos en los aumentos de precios. Los equipos también lo saben instintivamente, de ahí su falta de resistencia”.
“El incrementalismo está alimentado por los silos corporativos. Cada silo viene con su propia cohorte de expertos que sólo miran el problema desde el propio ángulo dictado por el silo: el equipo de previsión piensa en términos de precisión de la previsión, el equipo de compras piensa en términos de precio de compra, el equipo de reposición piensa en términos de niveles de servicio, el equipo de precios piensa en términos de elasticidad de los precios, etcétera”, ejemplifica Vermorel.
“Sin embargo -afirma-, en la cadena de suministro, el incrementalismo casi siempre fracasa. Los equipos de reaprovisionamiento de Blockbuster probablemente se felicitaron por sus niveles de servicio cada vez mejores hasta el final, cuando Netflix les expulsó del negocio por completo. En términos más generales, el incrementalismo fracasa siempre que hay sistemas implicados. De hecho, los sistemas son más que la suma de sus partes y, en consecuencia, lo que es bueno para una parte del sistema no es lo que es bueno para el sistema en su conjunto. Una analogía automovilística es esclarecedora: un motor más potente no hace que un coche sea mejor. Un motor así añade peso y, por tanto, aumenta el consumo de combustible, aumenta la fatiga de muchas piezas mecánicas, disminuye la eficacia de los frenos, etcétera. El mejor diseño de un coche es un cuidadoso equilibrio entre las partes, no una coalición de partes ‘mejores”.
Una cadena de suministro sufre exactamente el mismo tipo de problemas, dice Vermorel. “Un mayor nivel de servicio implica más gastos de capital, más residuos, más existencias muertas, menos rotación de inventario, menor agilidad… Sin embargo, como los sistemas de la cadena de suministro tienden a ser relativamente opacos, las desventajas asociadas a una supuesta mejora pueden ser difíciles de ver. Sin embargo, el hecho de no ver las desventajas no protegerá a la empresa de incurrir en la penalización financiera real que conllevan las desventajas”.
MEJORAS NO INCREMENTALES
“En general, el incrementalismo fracasa en las cadenas de suministro porque hace hincapié en hacer ‘más de lo mismo”, plantea el CEO de Lokad, quien añade que esta tendencia descarta los problemas difíciles, por muy importantes que sean.
Vermorel expone que “la mayor dificultad para abordar las mejoras no incrementales no es de carácter técnico, sino social. Como es mejor ser aproximadamente correcto que exactamente erróneo, suele ser técnicamente sencillo mejorar un sistema, al menos un poco, haciéndolo ligeramente menos disfuncional al abordar algo que hasta ahora se ignoraba por completo”.
Las mejoras no incrementales en la cadena de suministro son difíciles de vender, porque no hay nadie a quien venderlas, dice Vermorel, quien ejemplifica con la fijación de precios y la planificación. “Es obvio que, al cambiar el precio, cambia la demanda. Si la demanda cambia, la planificación (por ejemplo, la producción) también tiene que cambiar. Sin embargo, son pocas las empresas, y aún menos los proveedores de software, que tratan de resolver este problema básico, es decir, el enredo de la fijación de precios y la planificación. De hecho, una solución de fijación de precios (o de planificación), incluso una interna, puede venderse al equipo de fijación de precios (o de planificación). Sin embargo, una solución de fijación de precios + planificación sólo puede venderse al director general, o tal vez a un miembro del consejo de administración. Desgraciadamente, si hay un equipo de planificación y otro de fijación de precios, entonces, por definición, esos temas no deberían concernir directamente al director general, y las preocupaciones sobre la fijación de precios + planificación se transmiten a los equipos correspondientes, para ser descartadas apresuradamente por no ser responsabilidad del equipo de fijación de precios ni serlo del equipo de planificación”.
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Para #SCMThink: Claudio Abarca
